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    11选5任二翻倍打公式:每日优鲜徐正详述:新物种进化论

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    猎云网注:从2014年创业至今,每日优鲜到底经历了什么?是如何从行业判断,商业模式和核心技术上做出突破的?又有哪些重要的创业思考?在近日的创业黑马?王岑消费冠军实验室上,每日优鲜创始人徐正做了《新物种进化论》的深度分享。文章来源:野草新消费,作者:徐正。

    每日优鲜成立到今天,正好整整4年时间?;赝房?,我们到底这几年做了一些什么事情?里面有什么样的经验和教训,今天跟大家一起做一下交流。

    做一个十年内都是对的事情

    第一,我们创业算这一波比较晚的。我是1981年的,2014年年底创业,那时我33岁,说早不早,说晚也不晚。第二,我是在联想集团和控股做了13年后,决定出来自己做点事情。在2014年,移动互联网浪潮已经开始了好几年,有很多玩家,那个Timing不一定是最好的。

    我和曾斌决定做这个事时,是2014年7月份,在思考研究的过程中,我们就在想一件事情,如果这个时间点去创业,有没有什么大的机会?我们的优势、劣势是什么?我们两个其实在联想集团都做了10年,后来去联想控股做了3年农业。

    我说,我们最大的优势可能是认准一件事能干10年,比较擅长长跑,所以要做就做一个在10年内,都是对的事情。所以,当时拉开了去看,2014年底,到底会发生什么呢?

    消费者代际变迁和新技术升级催生新物种

    消费行业,我觉得最大驱动变化的机会也好,风险也好,其实就是消费者。而在消费者整个的社会族群构成中,大概25岁-65岁这个区间的人,会是消费购买的主力。当然最新的一个报道说,是从15岁开始,因为有了微信支付,消费力也在提升,特别是线上的一些消费在提升。

    但从全社会来看,25岁-65岁仍然是消费人群的核心构成,每10年就有新一代人进来,有老一代人退出去,但是一代人一代人在变化的时候,有时候会发现一些大的代际变迁,我们当时看到最大的机会是什么呢?

    2015-2025年这10年间,80后、90后会从中国的消费生力军变成主力军。大家算一算,2015年的时候,80年出生的人正好是35岁,90年出生的正好是人25岁,意味着从2015年那个时点看,25岁-65岁的人群中,有1/4是80、90后,再过10年2025年会发生什么呢?80、90后会占到一半,且00后开始跑步进场。

    所以,我们觉得这种代际变迁带来的影响可能是巨大的,因为80后、90后和之前的人,是不一样的人群,可能会有大的变化。所以,看到这一点我们就再去深挖,他们会可能有什么不同呢?

    我们有几个判断:

    判断一:到店消费会变成到家消费;

    判断二:计划性购物会变成更即时性的购物;

    判断三:海量的产品会需要变成精选产品。

    因为,这一波人出生时已经改革开放很多年了。在我小时候,课本上有一个形容零售商很重要的词,就是琳琅满目。现在,琳琅满目对于一个中国的消费者来讲,不是什么了,不会再出现十几年前,只要沃尔玛到一个城市开店,就全民热情迎接这样的事情。

    我2000年刚到北京和女朋友约会,就约在中关村的家乐福,暗示是什么呢?就是今天哥要带你潇洒一趟。现在,我们的快递小哥都不会这么干了,所以时代在变化,这一代人他的消费完全和以前不一样了。

    所以,我们赌的是,它的变化是一个质变。质变是什么概念呢?就是非连续性的,两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的,其它叫连续性变化。

    消费者的代际变迁带来的质变是第一件事情。

    第二个是新的技术在出现,零售做的很多事情,是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的,这个技术毫无疑问我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以,我们看到了新技术核心的代际变迁。

    我们哥俩就觉得好像这是可以做一个比较大的事情,于是拉了一条线,这条线非常粗糙,好处就是它可以看10年以上的事。

    零售行业过去100年发生过什么?

    如果,我们认为2015-2025年在中国有一次大的变化,放在全世界看,它意味着什么呢?我们看了一下,1950-1960年,就是那个时点,大概二战后的婴儿潮回来,那个代际出现在美国的时候,美国出现了沃尔玛的业态。

    一、五六十年代,沃尔玛们自建物流,配送到Town,创造了“商圈级零售”

    沃尔玛干的事情,就是不断地把超市(我们现在叫超市),开到了Town(城镇),美国跟中国的城市物理结构空间不太一样,居民是更多住在Town里面。

    开到Town意味着当时所有的用户,可以不再需要去City买东西了,在Town就能买得到,沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后,沃尔玛就要做一件很痛苦的事情,看沃尔玛的传记,有小半本书在讲跟零售无关,但非常重要的物流和供应链的事。

    因为,当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town,物流只能送到City,他就要自建物流,所以他要把卫星放到天上去,然后调度车队,把商品从工厂直接送到各个Town,这个物流做完以后,他打造了当时最高效、最便捷的零售购物体系。

    从那以后,就出现了很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲,如果沃尔玛是老虎的话,家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类复用了沃尔玛的商业模式。那Costco(好市多)是什么?是一个更敏捷的沃尔玛,意味着可能是一个豹子。

    所以,我们觉得这一类创造了商圈级的零售,当然在美国应该叫城镇级,中国的城市中间很多乡村,但城市内比较大,有很多商圈。所以我们把它改个名字叫商圈级零售。这是一类物种,像老虎、华南虎、豹子等等,在那个时点发生,就是因为背后有代际人群的变化。

    二、70年代末、80年代初,在日本7-11发明共同配送体系,把门店开到了社区级

    又过了20年,全世界的零售发生了一件事。70年代末、80年代初在日本,那时候日本战后经济恢复了,工业基础设施有,技术有,通过20多年又恢复了战后经济。

    那时候日本的出口订单非常多,多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突,要不断地生产订单,没有工人怎么办?于是,女人开始要上班了。女人开始要上班,就意味着每一个家庭的时间变少,收入提升,需要更便捷的业态去满足日常。

    在中国看到的一些日本便利店,因为饮食习惯不一样,可能咱们还感受不到那个便利。在日本,当时的便利店很大程度上解决了即时性的消费需求,包括一日三餐,所以日本便利店的创始人,有几个都是吃盒饭长大的。

    我去问某创始人,我说,你每天中午吃什么?他说,我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说,那你晚上呢?晚上吃我们自己家的盒饭。所以,他们的核心是要去找到更便捷性的用户需求的满足点。

    同样的,到7-11铃木先生的几本书里去看,包括跟他去聊,他有一半时间在讲物流的事情,作为一个新创造的物种,把门店开到了社区级。当时的社会物流基础设施,是不支持把商品很高效配送到社区,所以铃木先生一样,他有一半的时间在做如何解决供应链的事情。

    那如何做的呢?自己找车,送到社区。要么你这个供应商有车,你帮我送,还搭点别家供应商的货。后来他发明了共同配送系统,现在在我们看来,觉得不可想象,效率很低。但是,在那个时点,没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面,拉出毛细血管,拼凑成一个城市的共同配送网络,所以当时有一个词他们叫共同网络,翻译成中文叫共同配送。

    这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了,7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系,在日本开的前10年,也不太好,同样是在那个时点慢慢重新起来的,这跟刚刚我们讲的人群代际变化同样很有关系。

    三、2000年左右,”互联网+零售”变成”互联网+中心仓”

    又过了20年左右(2000年),发生了大的零售变化,我觉得能称为新物种了,其实是互联网来了,互联网+很多行业?;チ?媒体就是门户网站,互联网+零售就是电商?;チ?零售其实是数字化的过程,零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事:

    1、信息流的交互。

    2、资金流的交互。

    3、物流的交互。

    信息流是不断传递信息给用户,帮助用户完成购买决策。消费者去到店里可以看到商品,是在交互信息,了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书,后来很多人说图书可以卖,衣服恐怕不行。衣服我得试,你一个网页我可能决定不了,后来也被击碎,衣服也可以在网上卖。

    后来说,衣服行,鞋肯定不行。因为这个除了码子,还得试脚形,这个不试肯定不行,后来这个担心也被击碎。

    2004年前后 我记得行业里还有人争论电脑能不能在线上卖。有人说电脑肯定不行,太贵了,那时候买电脑是个大件,恨不得都得一家人,老婆、孩子带着去看,还要装软件,做培训,网上卖电脑不太行吧?

    现在如果再回过头想当年“网上到底能不能卖电脑”的话题,所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰,面对技术革命的迷茫。

    结果是,网上卖电脑的担心依然被击碎。

    后来我们发现这些所有的商品,都是有可能信息化的??赡苋糜没坏?,看不到,但通过信息的方式,可以创造其它的体验。

    我去店里买东西,店员会给我介绍,但他也会忽悠我?;チ畔⒔樯?,没有一个人在那儿说,没有那种语调、感情,但是可能信息对称,有网民的点评和商品介绍等等,互有优劣。

    所以信息化这件事情,现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来,只剩一个物流,你确实要实实在在给人一个东西,所以后来互联网+零售,变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业。这个替代的过程很有意思,往往会呈现几个特点:

    第一,线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物,基本上用户的周期是monthly、weekly,这样的周期。到了线上以后,能变成daily,这是一个很重要的触动点,便捷性完胜线下。

    第二,做仓一定是跨品类的。美国出现过一个很有意思的事情,当时最大的3C连锁公司Best Buy(百思买),又卖电器,又卖IT产品,同期美国还有一个做IT连锁的叫RadioShack,也做了很多年。Best Buy和它打了很多年都打不死,因为它确实专业,选品很专业,效率也很高。

    后来有两年,那个IT连锁突然就不行了。我问Best Buy,你怎么那两年突然就把它打死了?其实找不到答案,他们自己也不知道为什么。

    之后,我在跟Intel开会时的一页PPT里,找到了和那件事情的关联。Intel说正好那几年,美国的用户二次、三次购机的比例开始提升,占到了70%以上。大部分人是成熟用户了,成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。(最不成熟的时候,我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。)

    所以随着用户成熟度的提升,可能他的选择就逐渐从品牌店,慢慢到品类店,再到综合店了。

    所以,其实那时用户买电脑已经变得很平常了,已经和买其它的电器合并成了一张购物清单,有了这些清单,我就要去什么地方,自然就会形成购物路径。

    当这些电脑和其他电器品类合并的时候,IT连锁品牌就受不了了,因为用户可能也要同时买其它的东西,而IT连锁品牌的门店受限于物理空间,是扩张不了的,除非重建。

    回过头来讲,这些有仓的一定会有一种优势——跨品类的优势,这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。

    你看所有做仓的都会跨品类,他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类,因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界,沃尔玛做到3C是很难的,再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。

    线下门店品类的边界很窄,因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类、降维打击线下门店的优势。

    所以,刚刚讲了购物更方便,品类更齐全,产生了经营、产生了效率,我觉得有一些优势,但加上我们之前的两个优势,我能跨品类的时候,我可以一个品类、一个品类打你,我可以用别的品类资源打你这个品类的。

    到了2014年、2015年,我们开始画完这张图以后,在想我们做什么,我们当时有一个大胆的假设,如果我以生鲜品类作为切入点,用前置仓(社区仓)去替代社区商业,这个路径是否可行?如果这个事情可行,就意味着中心的电商也打不着我,我又能够很快用那个路径切线下,这就是每日优鲜的雏形和想法。

    有了这个想法之后,我和曾斌就在想,如果未来这样走,中国又有这么大的变化的机会,代际人群出现,全世界百年不遇的几件事情,50年代美国出现过一次,70、80年代日本出现过一次,中国会出现一次,所以觉得这件事能做。

    未来10年,新物种百花齐放

    一旦出现这个,我们赌的是未来10年,新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎,7-11和所有类7-11社区商业,我们叫猩猩、猴子、狒狒,像京东、阿里这样我们叫鲨鱼,是不是有新的物种级的创新机会,所以我们当时赌的是判断2015-2025年,新物种会百花齐放。

    而百花齐放什么概念?新物种的总量会远高于整个行业的增速,另外一句话是什么?老物种的总量跑不过大盘,就意味着他们会整合、并购、增效。

    所以,我们当时的判断两种选择:

    1、老物种的桌子,跟那个桌主举个手说,老大好,我想吃口饭。那就加把椅子,你得表现特别好,在桌主的缝隙中腾挪,吃口剩饭。

    2、你要去开一个新的桌子,开荒??伦雷颖冉夏?,刚刚讲了所有物种创新的第一个人,开新桌子是在基础设施不配套的情况下,一边自建,一边整合,才能凑出来这张桌子??赡芏枰惶跬?,西拼一张桌面。我们当时赌那就开新桌子。

    所以整个每日优鲜当时大的方向有一个判断了,叫all in新物种,赌新桌子,不去老桌子干了。

    后来就有了每日优鲜。到了2017年,公司做了大概有两年半、三年,2017年初,公司发展每日优鲜稍微有一点基础了,有那么三个月,我还是挺焦虑的。

    刚做完C+轮融资,老虎投的,投完以后,有一段时间股东们都问我,你要不要去开店?你们原来也管店出身的,又做生鲜,你们可以搞。

    但其实我内心是特别抗拒的,因为我们二三年前就想了是要开新桌子,跑回头再去开店,不成了在老桌子上翻腾嘛。一直在想这件事情怎么去应对,我们公司那时候很小嘛,该如何应对呢?

    建筑级零售才是线下新物种。

    大概想了3个月,又有了一个比较大胆的想法,我们是这么想的。如果我们社区电商这件事情,是在替代社区级零售,不断推演下去,线下会往哪里走,线下的新物种在哪儿。后来我们赌了一件事,我们觉得会出现建筑级零售。

    怎么理解建筑级零售?以前,约莫每天有不到1%我们1小时送到用户那儿的订单,会收到客户的投诉,当时觉得这种客户投诉特别奇葩,但现在想想其实是特别有道理的,什么样的投诉呢?

    基本上都是我们快递员把东西送到了顾客楼下,给顾客打电话,因为那个小区或者写字楼的管理比较严,保安不让上楼,上面的顾客就说,你不送上来,我就不要,我就取消订单。这种情况其实对快递员是特别委屈的事,因为白跑一趟,还被投诉。

    后来我们发现这样的投诉也是有道理的,因为现在便捷的标准,对于这些人变了,下楼就叫不方便了。

    如果这样的话,我们再去看什么叫便捷?如果我现在去旁边的7-11,下楼等电梯,出去,买完东西再回来,往返30分钟是要的。30分钟意味着什么?在20、30年前,那时候的日本30分钟还干不了啥,还能实现方便。

    但现在30分钟,一个用户可以做得事情太多了,《王者荣耀》可以打两把,吃鸡吃了两锅。抖音就不用说了。

    第二,从空间的角度,交通工具现在越来越方便了,30分钟往返走3公里,什么概念?现在人根本不愿意走。我看了一下摩拜的调研,当时说是短距最佳工具,多短?1公里内最好。3公里对一个人往返走已经很累了,都可以发朋友圈了,炫耀一下,我今天运动了。

    从时间维度、空间维度看,标准不一样了,人类社会在向着越来越舒服的美好生活走。

    所以,我们觉得建筑级零售应该就会出现了,用户的需求摆在这儿,如果我不出这个地方,就能买到东西,这是一件美好的事情。

    我们当时觉得与其跑到社区开店,不如直接在建筑里做拦截。我们给用户提供在建筑里能买到的东西,同时还有3000款东西供你挑选,一小时或者30分钟就给你送过来,你就不用去社区了。

    因为开店这个东西越来越变得碎片化,你开一个,我开一个。麦当劳这么强大,对面还有肯德基,旁边还有汉堡王,再过去还有什么德克士,非常的碎片化,很难形成足够的触达。

    因此我们在建筑级这件事情上开始布局,做了一个便利购。不断把货架摆到建筑物去试,智能柜摆到建筑级的开放空间,非智能柜,摆在建筑级的封闭空间,这件事情想清楚了,就开始干。

    干的过程中,去年到今年打了一仗,好多做无人货架的都撤退了。这件事情,后来我一想,我们也有一个感受:

    当你看到了这件事情是一个建筑级的时候,你其实看的是井下头的油。但别人可能看不到,就觉得是一口水井。就会想,靠!疯子!

    每日优鲜抢了这件生意,所以这件事情就是在建筑级上站住了这个赛道。

    今年我们又做了一家公司—每日一淘,我们当时说如果线上生意是线下的一种映射,不断在映射,线下都会出现建筑级了,线上的在哪儿?

    本质上来说,用户如果在线上打开手机,中国用户很多停留在微信里,这就是他的建筑。他只要不从微信出去,到另一个APP上,这就叫建筑级,不跳转那一步了。所以在微信里面做,完成交易闭环的,是线上建筑级。

    我们看了一下,在微信的生态下,差不多应该已经有1万亿的交易规模了,在微信群里头用小程序,原来还不是小程序,原来是公众号,就已经有这么一个消费规模了。

    所以,我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK,所以我们做了一家公司叫每日一淘,跑得比较快。

    每日优鲜这4年,在当初做了一个很长的长考,公司做什么,判断清楚之后,围绕着这个,不断All in在新的业态上。

    我们现在也还在不断尝试,都是一些新的物种。

    前置仓模式开启社区电商

    每日优鲜我们做的事情给用户提供3个核心的利益点。

    第一,全品类精选商品,这里面2000多款SKU,水果有100多款,蔬菜100多款,肉禽蛋奶100多款,其实算到2000款,作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了,只要你是精选好的给用户。

    同时,我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场,所以供应链我们扎得比较深。

    还有是对品质的把控,品质控制我们不看任何报告,你有我不管,我们自己所有的大仓100%的批次检测,这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的,我们建了3个国家级实验室,达到那个标准,所有的货进来,每个批次我都检。

    因为生鲜这个东西不是工业品,工业品给我一个样品,我觉得OK就行了,基本上你再给我发的货,和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样,所以我们是每个批次检测,这样可以保证到食品安全、品质。

    第二,社区前置仓,我们做了一个中心仓的分选中心,很多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓,把货送到那,再送去给用户。

    最早的时候,很多投资人问过,徐正,如果你把这个货送得更快了,原来人家1、2天到,你1小时到,你的配送成本得多高,这是所有人的第一反应。

    在这儿,我们自己也有一个Know-how,聪明不见得都是好事,因为太聪明了,就跳过这个问题了。所以有人第一感觉认为配送成本高,就想下一个问题了。我们比较笨,慢一点,是不是真的成本高?

    我们停下来去算这个帐,其实放在如果是普货,中心仓送到用户家,和中心仓再到前置仓,送过去,用户下单1小时送达,成本一定高,这是一个基本的数学逻辑。

    但是,如果换成冷链,就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本,大部分在冷链,而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里,有品质体验保障的情况下,约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单,整个配送履约成本。

    而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”,意味着约莫这30块钱的冷链里头,5块是仓配成本,25块是冷链。

    我们当时想,如果要把生鲜做好,其实就把冷链成本干掉,靠降低冷链成本取得优势。比如用户一共买100块钱东西,配送成本30块,我们做零售行业毛利本来也就30%左右,所以你只要把冷链大幅干掉,我们就基本产生绝对竞争力了。

    所以,我们当时拆冷链的时候,把实现冷链的技术分为了3种:

    1、冷源式冷链。

    什么意思?通上电用的。民用叫冰箱,工业用叫冷库,这个技术过去50年已经非常普及了,普及到什么程度?成本低,维护成本也低,质量好得不得了。家里民用级的,如果冰箱用不了,第一反应肯定是停电了,不会想到是冰箱坏了,这个技术已经足够好了。

    这个技术的特点是有一点点初始投入,可变成本极低。

    2、冷媒式冷链。

    当时电商老用的,冰袋、泡沫箱,送一个大闸蟹怕不好先放冰袋,泡沫箱捂着,又怕不透气,戳俩洞。戳多了又怕冰块化得太快了,又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹,送了5斤包装。女的一打开,又特别麻烦,基本上3次就得割一次手,暗下毒誓,再也不买了,这个生意没法做。

    冷媒式的冷链特点,你哪怕做100单的生意,也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好,但是每一单成本太高,想做大,可变成本太可怕。

    我觉得好的生意结构,是有一点固定成本,我用不同的固定成本结构形成压倒性优势,因为我没有可变成本。

    3、时间冷链。

    跑得快就好了,听起来很土,像原始社会。但是所有的老百姓,没谁拿着冰箱去超市,老百姓买完菜,都是自己时间冷链拿回去的,全社会都是用时间冷链拿回去的。我们要做的事情,就是把这件女人不爱干的事,找专业的人干掉。

    我们当时的解决方案,用冷源式的冷链+时间冷链,去冷媒化,所以就把冷源式的冷链修到社区,修到你家门口,然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离,专业的快递员给你更快送过去,不就比你在家里去店里购物的,体验更好了吗?

    所以冷链我们这个题就解了,大幅降低了成本,我们基本上砍掉了一半以上,这个取得了很多压倒性优势。

    如何解决机会成本?

    当然,这背后有很多其它的困难,我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品,现在全国1000多个仓,每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测。

    在每一个仓,每一款商品备多少?备少了,我的用户来了买不到,我的机会成本很高。备多了,用户没买,我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测,我们当时有两个路径:

    路径一:学7-11店长备货制。

    路径二:大数据备货,不要店长,放在后台。

    我们选择了后台。

    可能跟我原来学数学有关,我们从第一天开始就用数据、算法去试。算法第一个月,我觉得是我们公司的一个惨痛经历,这个经历我们用完以后觉得特别好,所有人工智能头3个月,都是人工智障,比人都笨。

    这时候会考验你的决心,预测出来的数字觉得蠢到不行,但你相不相信算法?相不相信它也像一个孩子一样,它会更聪明,只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的,且你在组织内推这个的时候,总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问,搞到这样,一点都不准,还不如我备得准,这是肯定的。

    因为你算法革他的命嘛,革命你牛也就算了,啪一枪打到了自己人,对吧?他肯定说刀好使,用什么枪?这个时候的算法,因为一开始确实数据量不够、模型不够、参数不够,就是一个人工智障,蠢得不得了。

    那时候有一个仓损耗90%,什么概念?备了10条鱼,卖了1条,死了9条。那如果是人备货,怎么着都是备10条,卖9条,差1条打个折就卖了。但跑到今天,我想说一下,我们的损耗是多少?百分之1点几,什么概念?

    所有超市的商品只要放上货架,会让用户摸的,只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子,肯定是一个提子20多颗,把不好的3个就揪下去了,20颗揪掉3下,什么概念?15个点损耗。对吧?

    我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉,香蕉一般在超市是弧形朝下摆,理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪,一揪有一个伤,如果不买,那个伤迅速开始变黑,所以一揪损耗10个点。

    然后我们就培训,让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算,算了,培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情,肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低。

    每日优鲜当时要卖蔬菜,所有人觉得,老大,怎么能上50款绿叶菜,要求太高了,会损耗的,我说,不怕,只要我损耗比对面那个低,我就有竞争力,损耗是客观规律,谁都不可能逆的,是天道。

    在这个规律下,你做得比别人好,才是竞争力,所以我们的蔬菜损耗很低,我们的平价菜卖得就很便宜,我们的鲜猪肉也卖得很便宜,为什么呢?就是算法的作用。

    所以,今天我们的模式非常容易复制,我不太依赖于前面的站长水平高低了。

    开始决定做前置仓的时候,看上去干掉了冷链成本,但潜在的其它的成本,也会产生,能不能有效的解决呢?

    第三,会员营销。

    我们是会员制的,是用社交的算法去做,不断地做一些有意思的内容,这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。

    我们觉得从现在来看,面对这些中心化的电商,能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道,没点独门绝技可能都不太行,需要算清获客成本。

    那如果社交的口子能打开的话,其实获客成本还是更低的,社交红利在过去三五年(未来三五年)还是存在的,新跑出来的都是能社交获客的,不能社交获客基本上比较弱。

    所以,我们一开始就比较坚持社交化以客带客,到今天为止,依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的,这个跑起来就比较快,也比较顺。

    在每日优鲜上,我们就做这三件事,3年,没有太大的方向性的调整,没有方向性调整就没有什么大折腾,有什么问题解决什么问题,积累下来就会有一些核心能力。

    从社区级零售到建筑级零售

    当时公司已经有一定基础了,所以我们面对建筑级的零售,我们也有一些更长期的思考,说白了我们看到产出更多,然后我们的基础投入也更多。所以,我们当时在这个赛道打了一个歼灭战,我们把这个业务拆出来独立融资了。

    融资的时候,其实做了一件事情,就是找FA,我说,我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱,因为我们自己也有,但是我们想让别人拿不到钱,我们就跟FA做了一个协约,我说就指定这个赛道潜在的三个玩家,如果他有领投方,领投那个基金的老大,我没见到,是你不行,你FA没帮我找到他。如果我见到了我没搞定,那是我不行,我也不怪你。

    我就是做这样一次融资,所以我们当时拆出来大概融了两亿美金。融完以后说看到还有谁有钱,我们就来打一仗,但是运气比较好,融完资以后,就几乎没人再跑在这个赛道上了,其实这个赛道的战争就结束了。

    这里我想说的事情是:当你有一手牌的时候,先凑齐了再出去打。

    我们当时做了几件事情,我觉得我们做建筑级的零售,有几个优势:

    1、供应链,这是我们有的。

    2、物流。你要做建筑级的零售,就要有社区级的物流,我要做社区级的零售,必须以城市级的物流,沃尔玛要做商圈级的零售,必须与区域级的物流后台支撑一样。

    所以,我们有供应链、物流。

    3、我们还需要做好运营,当时我们没有地推的人,我就去找这张牌。我们当时就把美团所有地推干将列了名单,找出了8个人,然后看还有哪几个在岗打仗的,挑出来有3个,开始深聊,聊到最后有两个有意向的,然后再挑一个,大家觉得情投意合的。所以这张牌就拼齐了。拼完以后,我说还不够,

    4、拿4个2还怕王炸!王炸是什么概念呢?如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向,会变成支付的工具(变成支付战争的工具),就跟共享单车那样。

    那也麻烦了,我们就要找到巨头,因为腾讯本身就是每日优鲜的股东,我说我有4个2,我现在最缺一个大王,只要拼出来大王外头就没有王炸了,我们出单张就赢了,大概是这么一个事,腾讯也比较支持就做了,这样等于拼齐了这个图。

    所以,我觉得斗地主其实要先把所有的牌面凑够,一开始如果在谋这个局时多花一些时间,后头打仗会很顺利。如果先冲上去再打仗,再去拼手里的牌,就比较难了,到了最后我三张牌,你三张牌,看谁先过,那个就很惨。

    所以,我个人认为在这个赛道,我们现在刚刚完成布局。未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。

    举几个数字给大家,全球现在自动售货机大概2000万台,美国600万台,日本600万台,其它国家散落大概有六七百万台,其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本高,维护成本高,那现在有一种是制造成本低,维护成本低,就看你选择哪个路径。

    之前一台成本约3万元,也就是四五千美金一台,如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方,因为太贵了,你必须摆到足够人流的地方,这样的话,颗粒度就下不去。

    而采用智能柜的方式,我们现在制造成本可以做到1000美金,这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍,意味着说,很多写字楼大堂我们能摆得起了,就算1天只卖5瓶水,我的账都能算得过来,所以这件事情开始变得比较有意思了。

    我觉得一旦智能柜出来,无人货架这件事就可以走出办公室,真正变成一个建筑级零售的布局。

    所以,我们有一两百人在做这样的算法和研发,当然腾讯云、腾讯优图也给了我们很多支持,这个事情我觉得已经实现产业突破了。

    另外,如果我们还能把一个柜子变成一个box空间,那就可以陈列更多的商品,你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11(无人空间),这个需求其实是存在的。

    你判断一个地方用户有没有需求,“有人”或者“无人”对用户来说,都是次要,核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求。

    所以,这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始,大家想象下,如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格,乘以5倍的数量变成1亿台设备铺的时候,这个产业我觉得是非常性感的,因为它连接的数据太多了。

    今年我们还做了一个事情是社交电商,因为我们有供应链的优势,有各种各样社交的推荐,而我们做生鲜的供应链,区别也很明显,跟卖别的(卖面膜等)不太一样,那些都需要专业微商,我们这个是不需要的。

    我们是能发动人民群众做社交的,就是你吃得好,你随便转发个朋友圈然后,转发过去别人买,也没有那么大的负担,吃的东西就这点好。

    所以我们有生鲜供应链优势,我们就做了社交的电商,选出好产地,把特色的产品,从产地直接发过去,把品质控制好,做会员制,这个就是我们今年做的一个项目。

    几点创业思考

    刚刚其实简单过了一遍每日优鲜的创业历程,一开始为什么想创业的,创业以后我们基本面的思考,在这个思考下,我们做的一些事情。我觉得中间有经历很多艰难的选择和思考,我们也愿意在这样的问题上多想一想,再做出这些决定。

    我个人也有一些感受和总结,就是0到0.1,0.1到1再到10,我上面只说了还算可以的三个项目,其实我们内部死掉的项目还一大把,结合这些项目执行过程,我们也有一些复盘和感受,跟大家分享一下。

    一、关于精益创新的几个选择

    1、最重要的是0:“创新大概率是会失败的,如何面对不确定性:享受,接受,忍受?”

    我觉得第一个最主要的是0,要想清楚,创新大概率是失败的,所以我们当时内部选的一些Leader,我们都会做下性格测试。有些人天生就不适合做创新项目的Leader,他可以当很好的二把手,当不了一把手,因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。

    后来,我总结下来有三种:

    1、享受。 2、接受。 3、忍受。

    有一种人就特别焦虑,事还没有来,他就失眠,很可怕的,就等于在战场上你还没开始,就吓死了,我觉得这样活得很累。

    在创业过程中,我觉得面对最多的就是不确定性,而且如果说有什么是确定的话,大概是失败。所以心态要好,要享受那种不确定性,享受那种九死一生的比例,你不享受你去打工就好了。

    想清楚为什么从那个0要走出来,其实很多人是最初那一步都没想明白,心里那个CPU就没装对,明明是一个PC的CPU,你跑服务器的事就有点累,就天天死机,CPU受不了,心脏受不了,所以我觉得这一点真的是要想明白的。

    甚至每6个月,自己要尝试走一天,散散步,想一想心脏坏没坏,没坏继续走。不然,没想明白的话,你还耽误别人,要一堆合伙人、投资人,人家跟着你一起创业。有一天,你说我CPU受不了了,这个可能是挺痛苦的事情,跟脑子都没有关系。

    2、0到0.1:“创新是用有限资源去探索无限可能,如何单点实验:30分,60分,90分?”

    0到0.1,这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能,本质上是这件事,做单点实验,当时有本书叫精益创业,里面讲的最小化产品(MVP),我估计很多人都知道。

    但我觉得它在执行的时候有问题,我们当时也让很多人去看这本书,但项目跑下来很痛苦,那个MVP做的特别差。后来,我们自己稍微加了一点,我老跟人讲,我说你这个产品不对,这不叫产品,根本就是缺胳膊少腿,我说最小化产品起码得是个产品,怎么也讲不明白。

    后来有一天,急中生智也好,还是什么也好,就是我们内部交流的时候,找到了一个比方,这个比方跟大部分人一说,他就理解了,什么意思呢?

    我们发现有很多产品还很烂就去面世,还说自己是精益创业,因为那书上写了,再烂的产品,都先赶紧去上市,然后得到用户反馈,再快速迭代,都是这个套路。

    我就给他打了一个比方,我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计,你找了一个产品也特别好,让王老师(王岑)晚上敲我的房门,我肯定是断然拒绝的。然后,你就跑回去说,经过我们测试,这个用户没有这个需求。

    大家就听明白点味道了,就是你再烂得是个产品,再怎么着得是个女的来敲我的门。

    所以,好多创业公司打着精益创业的幌子,拿了一堆零件出去,要快速迭代。我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的,我觉得30分就是刚刚讲的这个比方,但等到90分其实也是没有必要的。因为一个产品从60分做到90分,虽然只多30分,多的这30分,不见得是创造了多么好的客户价值,它其实创造是竞争壁垒。

    我一个手机是智能的,这就叫60分,智能的做到iPhone那样,那是90分,其实对用户价值没有多多少,多的是竞争壁垒,并不是测试用户有没有需求,这个要分辨清楚。

    所以,为了打造那个东西多花30分,浪费了很多时间、成本,90分竞争力特别好了,扔出去没需求那损失更惨重!

    而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段,其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本,就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时,其实你不一定要有智能算法、摄像头,你就可以判断出需求,你就请个人,站在写字楼大堂,把那个店搞好,人家来了,你就收钱买单。

    这个需求你不就测试出来了。你非得说我研发两年搞一个算法,算法完了以后把那个东西摆在那儿,又没人买,这不是浪费精力嘛。

    我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下,如何用在刀刃上,30分、60分、90分,我选择60分。90分有点浪费时间,30分有点浪费你的投入,投下去也不会有效果的。

    3、0.1-1:创新是非常慎重的All in,如何验证破局点:直觉,逻辑,事实?

    第三个事情,0.1-1,我觉得创新是一个非常慎重的all in,这是很矛盾的一句话,既要谨慎又要All in。All in其实就是一次赌上去的味道,你找到那个破局点了,就得把所有资源砸进去,但要非常慎重,慎重到什么份上?在我们内部也是各种,这个觉得这个是破局点,那个觉得那个是破局点,怎么去判断?后来我们定了一个标准,画了3个圆:直觉圈、逻辑圈、事实圈。

    这3个圆交集的就去all in,我说我们公司现在没那么多钱,没那么大,3圈击中,公司就给你砸钱。什么意思?直觉圈是什么?你一定要回到基本,你的产品是服务什么用户,你跟10个、20个、30个用户深度交流过,洞察到他人性的背后,为什么有这个需求。

    每日优鲜在线上卖菜,把菜送到用户家里的决定,是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物,很多人说这是用户体验,都要去店里的,这是太不懂女人了。女人去店里购物,买什么都开心,除了买菜。

    女人不可能买菜会开心的,没见过。没见过两个闺蜜手挽着手,聊着八卦,翻着猪肉的,没有,不可能。你看女人在那个菜市场的状态,买完赶紧走。

    什么人是有那个需求?大妈。大妈们化化妆出门,去菜市场转一下,这是她一天的生活,秀一秀,她孙子考大学了,让大家都知道。

    所以,这些用户背后的人性感受是鲜活的,这是你一个产品立命立魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理,这个没有找到,太空洞了。

    第二个事情是什么?逻辑。

    你起码顺着商业逻辑推演一下,为什么你能赢,你到底创造了什么价值和效率,因为如果逻辑你说不清楚,以后你也做不大。你作为这个项目的leader,说不清楚逻辑来自于什么,你就要所有人都去感受人性,他要是没有感受到呢?

    逻辑的好处是可以传播,起码你可以融资。你跟投资人讲,我们去超市看看女性客户的心理,人家不是那样的,你得在那儿说的清楚你的逻辑,为什么你能赢。

    第三是事实,就是数据。这三件事情凑一起就可以,缺一个,可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证,跑着跑着变形了,再回头发现人性需求不是那个,这是不行的。

    所以,我们叫三环验证,想清楚这个之后,0.1-1就可以下注了,那个扑克打到这儿以后,也许每5张牌,看到了这三样,就可以下注了。到了5张牌,没这3样,你就Pass就好了。因为创新大概率是失败,我们要做的事情,我最大的筹码落在了不失败的项目上。

    4、1-10:“创新是长板与短板的排列组合,如何快速迭代:一掌打十八遍,十八掌各打一遍?”

    最后是1-10,好多公司发展到一个阶段,A轮或者B轮后的时候,融资了都高兴,高兴了之后,内部就开始觉得,自己得像一家公司了,一下子从民宅搬到办公室的时候,就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。

    假设两个人打架,降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下,后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。

    你就看那些在我们内部评审过了的项目(我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样)团队就开始觉得在这儿办公不舒服,自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样,要搬出去,凡是这样的,后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。

    所以,我想说创新1-10很重要,拿到一点点钱的时候,要想到你这点钱,放到你的项目上是沧海一粟,放到整个社会更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住,忍什么?经得住那种寂寞,没有人理你的寂寞。

    那时候最重要的事情是把你找到的那个破局点用一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍,分散资源了。

    二、所有的创新归根到底都是人

    1、“战略上all in新物种,组织上all in年轻人”

    当然所有的事情都是人做的,除了战略上是all in新物种,我们组织上其实有一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后,我们另外三个合伙人,一个是88年,一个88年,一个89年。我们现在说再加合伙人,必须是90后。

    核心是什么?我们觉得重仓这些年轻人,我们是有收获的。我当时听过一句话,这个世界有伟大成就的科学家,爱因斯坦、牛顿等等,重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想,到后头也不见得有特别多的思想再出来。

    因为我们原来学数学的,经常老师跟我们说,你搞数学研究,30岁没有成就什么,后面你就好好当教授,不要在科研的道路上再去奋斗了,这是很有意思的一句话。但隐隐约约,我觉得在我们来看,“30岁你都不能把一件事情做好,等你40岁做好,意义也不大了?!?/p>

    所以,我们重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的,抬头一大排的,我们也抢不过BAT,我就抢BAT看不到的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活?我们看到了下一波的事和下一波的人,这是我们的思考。

    2、优秀是卓越的天敌。

    做得好不重要,做得好觉得自己不够好,才更重要。因为你都进步是会停滞的,一停滞就麻烦了,任何公司都这样,所以第一天就要营造那种文化,今天庆完功,明天就是一个“傻x”,从零开始,因为这已经是起点了。

    3、打造生物型组织的进化力。

    我觉得未来的组织,可能会有很大的变化,我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰,原来我们在联想的时候经??匆槐臼椤吨葱小?,战略、组织、运营三要素等等。

    好了,终于有机会请到他了,我跟他聊天,查兰老师说,《执行》那本书不要看了,已经过时了,我80岁的时候还会再写一本书,明年我就会写出来。

    于是我们请查兰老师花一天的时间来我们公司内部讲课。等到他讲完以后,我跟所有人说,一个人60岁都已经著书立传了,用20年的时间,80岁还要再革命自己。有人33岁就不进步了,我觉得接受不了。

    所以这种生物型组织很重要,查兰老师跟我们讲数据化运营,一个80岁的老人家,在一个中国互联网做得还不太差的公司,跟所有年轻人讲数据化运营是未来,crazy吗,是的,但我觉得这一点,其实很重要。

    所以,我们内部去看组织的时候,我觉得这种生命力和进化力是很重要的,未来就是数据化运营,所有事情都是数据化的。谁在这上面All in的最强,谁的生命力最强。

    我们现在预测、定价、货架的排列,所有事情都数据化,我觉得IT让一个组织有执行力,DT(Data Technology)让一个组织有决策力,这种技术革命就是这样。

    所以,当你做完这件事情以后,你的组织会变得特别柔性。我们原来说一个Leader管理边界是7个,我现在觉得,这个边界完全被打破了。我管30个项目,完全可以平铺管理,因为全部数据化了。这样一来,你的组织会变得特别柔性和灵活,完全是乐高式的。

    其实就是一层军长,一层团长,下头有带兵的。随便团长调过去,十几、二十个人的一个团队就可以立项干事,这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘,他打仗就很好。这跟美军现在作战一样,数据化的中台是很重要。

    我觉得未来5-10年,一定是一个生物型组织的形态。现在有的公司做得比较好,比如亚马逊,未来我觉得一定会是这样,这是一种核心能力。所以,我们大概这方面做得比较多一点。

    最后一句话:刚刚讲了这么多,以上讲的都是错的。

    问答环节

    红杉资本中国基金合伙人王岑:我第一个问题,你应该现在累计融资金额将近超过30亿元。很多人觉得融资很难,尤其是现在资金大量涌到头部项目,你会发现一些非常好的头部公司,一年可以不断融到很多钱,大部分二八比例,甚至一九比例,90%的钱涌向了10%的公司。我回到问题,十年磨一剑,徐总也在联想做13年。

    问题一:这十几年,你从这里面学到最多的东西是哪几点?实业10年,控股3年,各学到一些您认为非常精华的是哪些东西?

    徐正:在联想,我觉得这13年,对我今天收获最多的,有几个:

    一、诚实。联想是一个非常诚信的公司,坦白讲,到互联网创业的时候,刚开始有点不适应的,我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思。但我觉得诚实很重要。

    二、跑长跑的心态和格局很重要。

    三、要敢all in。我觉得有些公司到一定阶段以后,不见得能够敢于去all in,可能会面对一些机会纠结一点,我们是光脚的,所以这确实是要敢all in,我们看到很多公司杀出来,都是在一个正确的时点,做了一些正确的决定。

    问题二:因为你们成立到融资,跑的非???。在这个过程中,我认为寻找一些人才是非常、非常重要的,在这一点上,能不能跟大家分享一下,你和你的创始人花了多少时间,或者怎么找到那些像你刚才谈到地推干将。

    当然通过数据能知道这些人大概还在,但是你们怎么通过其他方式?因为我们很多学员说,王总我找不到好人,我也愿意给他钱和股权。你们怎么快速找到这些非常强的大将?

    徐正:我觉得找人这件事情,古时候找一个会写诗作画的诸葛亮还得三顾茅庐,你找现代战争的大将,三顾都不止。我觉得核心是你自己想没想清楚,要什么人。

    比如2017年我们的算法要再升级。我们把中国看得到的,做这件事情的三家公司列出来,并且每家公司找到这个领域的3个人,一定要面对面深聊。

    聊到这9、10个人,八八九九你对这个领域才知道怎么回事。不然就算请的大将来了,不会用,也就废掉了。你首先要进到这个领域,不见得每件事情是专家,你要会和专家一起沟通。

    王岑:前期的工作你也做了,了解这个行业了,这个人也在你面前了,他不一定选择你,你怎么说服他选择了你?

    徐正:我觉得人跟人的连接有三条线,我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接。

    1、精神的追求。

    2、感情的连接。

    3、物质的保障。

    我觉得物质的走不远,物质是保障,核心是精神上的连接。说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手,毫无疑问这是肯定的。

    这一点来讲,你找到了那个高人,他就可以释放出来,老板大他5岁,不见得水平高到哪儿,这个看清楚就OK了。精神的连接一定要有,你要讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观。

    说白了,如果你的梦想支撑不了人家的才华,你就挖不动嘛,刘备再怎么着,人家说我要匡扶汉室,这个梦想还是挺大的,我觉得这点很重要。

    我们刚刚讲了,全世界零售革命史不算百货公司那一波,不算乡村集市那一波,一共就这6张桌子,我占了3张,你确实得讲明白。

    王岑:我明白了,同学们可以提问了。

    学员:刚刚听徐总这么讲,应该也是玩德扑,这是紧凶型玩家(谨慎的all in)。我看您讲的格局非常、非常高,而且对我收获也很大。

    我的问题是像您创业过来,什么时候开始抽离出来,考虑更多的内部孵化项目流程,刚开始我们创业肯定都是focus在业务上,您是在什么阶段开始慢慢提高一层,这是第一个问题?

    第二个问题,我看您整个布局当中,有很多新的想法,有点像张一鸣总的感觉,做很多新的尝试。您是所有东西内部孵化,还是考虑外部的公司做一些生态链的布局?

    徐正:我觉得从第一天就想这件事,因为我们把公司的发展,自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子,我有我的搭档曾斌,我在运营上花的时间不多。我是偏分管战略和组织,我会看很多运营的数据,去算帐,做这些基本面的判断。

    但operation我会少,所以我一开始第一天有一个好搭档,我们俩能够这样。因为一起配合十几年了,这一点会比较好。人没有一个完美的,就算你完美,精力也不见得能够那样。我在战略、组织上花的时间多一点,这是第一天我们俩就有这样的分工。

    您的第二个问题生态链,我们有一个很小的基金,金额不到1亿美金的基金(人民币基金),我们做一些事情,越来越觉得通过这样的方式,可以连接到业界很多、很好的,不到30人那种公司,我觉得他们有很好的点子和创新。

    同时,我们内部是有一个内部创新流程,有些项目也是内部创新跑出来的,但我觉得这样不够,如何给合作伙伴提供赋能,这件事情我们才刚刚尝试。

    比如今天我们投了一个项目很有意思,原来回家吃饭的团队,现在做一个叮叮鲜食,这个项目的想法是我们两个团队交流过程中出来的,他原来想做一件A的事情,我们聊出了一个B的事情,就开始这么做了。

    我觉得现在跑得挺好的,我们在尝试做,完全是刚开始的尝试,现在谈不上在这个事情上有什么样的思考,边做边想。

    如转自猎云网(微信号:ilieyun)

    原链接://www.lieyunwang.com/archives/449464

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